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(昨天新浪新闻报道,百度宣布与网络电视运营平台联合网视签订协议,将影视频道 v.baidu.com)资产注入联合网视,百度获1亿元人民币现金和8.3%的联合网视股权。新浪评论称:百度近年在多元化战略上发展过猛,已引发诸多业内竞争对手的警惕,并给百度自身业务造成一定压力。一连串外包思路的出台,可能是百度微调多元化战略的信号。)


 


(这篇文章是百度批判的第三篇,题目和内容是很早就想好的,没想到这么快就得到了事实的验证,很庆幸自己没有口空白话)


 


所谓多元化经营战略理论最早是由美国经济学家海格·安索夫加以明确界定的。以新产品进入新市场,这种扩大化则可称为多元化经营。另一位美国经济学家高尔特则认为“多元化经营是个别企业供给市场异质产品和劳务的增多”。因此,多元化经营可定义为企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务。


 


百度最近的一系列举动说明百度高层正在运作百度多元化,比如新闻牌照、视频、网游、C2C等。


 


然而,多元化对任何一个企业而言,都不仅仅意味着机会,更多的意味着风险,尤其是对于百度这种实际上还处于夯实基础阶段的企业而言。


 


一般说来,企业实施多元化有这样几个原因:分散风险、寻求扩张、提高绩效、转移主业等等,而这些里面,百度目前做的多元化扩张只能挨上寻求扩张这一项。


 


但企业多元化对应的,是企业的归核化,也就是专注做好自己的主营业务,百度是靠搜索起家的,但是在搜索技术上还有很多的事情要做,还远没有达到可以高枕无忧的地步,这时候做的这些多元化扩张,会事实上削弱主营业务的研发能力,搜索尚且做不好,百度要做这样多的扩张干什么呢?


 


多元化有三种:


 


1、主导型多元化。指企业在经营过程中坚持一业为主,有限地发展其他产品和劳务。主导型多元化的典型方法是采取纵向一体化,这是一种特殊的关联形式,即以主导产品的生产为中心,将经营范围向产品价值链的上、下游延伸。


2、关联型多元化。指企业以运用某种有形或无形的资源(主要是技术或市场)为中心发展与之相关的多种经营。


3、非关联型多元化。又称混合型多元化,是指企业并不以某项生产或某种经营资源为中心,而是在彼此没有直接联系的行业和领域中开展多种经营业务。


很明显,IT企业中,腾讯做的就是第一种和第二种多元化,这种多元化扩张的效果是非常明显的,而百度在初期做的贴吧、知道、百科、mp3搜索、视频搜索甚至于百度Hi都可以归为主导性或者关联性多元化范畴,抛开里面蕴含的一些问题不言,至少还是对百度的主营搜索业务是有帮助的。


 


而百度的新闻(非搜索罗列的)、视频、网游、c2c都是和搜索业务本身关联很小的,百度一下子把摊子铺得这样大,真的能应付过来吗?


 


百度将财经频道外包给和讯,昨天百度又将视频出让给联合影视,事实上已经说明百度非关联性多元化尝试的失败,而预料中将发生的裁员又会对百度其他正在进行的业务产生消极影响。


 


实施多元化,是要考虑适当的时机的。一般地说,企业只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会,即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期,或者通过产品的二次开发及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会,就没有必要急于追求多元化。若企业过早进行多元化经营,不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力,而且由于新业务往往需要大量的投入,同时又不能很快带来利润流,从而造成企业总体竞争力和利润迅速下降。


 


其实对比一下google的业务拓展,百度可以学习很多,就搜索业务本身而言,有足够多的事情百度可以做,先把搜索业务做好,再想其他的扩张,才是百度正确的发展之道。


 


何况,作为搜索引擎的百度,过多的涉足其他的商业领域,其搜索的公正性和中立性势必受到影响,如果因为一个前景并不明朗的新的商业领域而动摇百度生存的基石,是不是值得冒这个险呢?


 


最后用美国著名的经营战略学家安索夫(H·L·Ansoff)对企业多元化的建议结尾,安索夫提醒要多元化的企业,要注意一下误区:


1、企业领导缺乏理智,一切只向“钱”看,啥赚钱就干啥。有些企业只是向“钱”看,而没有向前看。市场上赚钱的机会很多,但是如果企业不顾自身的优势,不讲战略规划而盲目投资,结果造成资源浪费,不但无法赚钱反而赔钱。


2、:有的企业看到自己的市场占有率已达到一定高度,担心在目前市场上没有发展余地,便急于寻求和培植新的经济增长点。美国有研究表明,集中经营核心产品的企业盈利最高,其次是相关多元化经营企业,最低的是不相关多元化经营企业。


3、多元化经营可以分散经营风险。多元化经营可以分散风险的观点实质是把投资分散等同于降低风险,而未考虑到企业进入一个新的行业要受到资金、人力等一系列因素的制约。


 


不要把鸡蛋放在一个篮子是对的,但是要想清楚,你有多少个鸡蛋可以放,你又有多少双手可以提篮子。


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